Trop de managers se plaignent du niveau de démotivation de leurs équipes.

Mais que font-ils  pour que les motivations de chacun subsistent, performent  et se régénèrent ?

Les sources de motivation sont à rechercher à deux niveaux (même si celles de l’un rebondissent immanquablement  sur l’autre) :

• Au niveau individuel elles dépendent de l’expérience, des compétences ou talents, des valeurs et du besoin de motivations de chacun ;
• Au niveau de l’équipe, elles dépendent du Manager et de son propre niveau individuel d’action ou d’interaction.

Chaque Manager a sa façon de Manager car il n’y a pas de  « recette miracle » ; bien qu’il doive  impérativement développer la cohésion et  la synergie d’équipe  pour  aller vers la performance, elle même remotivante.

Par contre certaines erreurs de management génèrent des  démotivations variées mais  immédiates selon les systèmes de valeurs des différents membres d’une équipe !

Autant les connaître et les avoir bien présentes  à l’esprit pour ne pas les bousculer.

Le manque de communication installe le flou dans l’équipe et prive ses membres du sens de l’action ou de la mission demandée. Certains  collaborateurs  se retrouvent écartés par manque d’information, ratent des étapes, perdent leur temps, se marginalisent progressivement et pour finir désinvestissent puis démissionnent pour éviter de stresser en « stratégie de survie », avant de tomber dans la dépression puis le « burn out ».

Le manque d’équité conduit le manager concerné, à la déconsidération et au manque de suivi par les membres de son équipe.

Le manque de congruence, chez un manager ayant des  pratiques incohérentes et/ou  des valeurs non partagées par l’entreprise ou l’ensemble des collaborateurs, conduit à un manque d’harmonie (handicap majeur d’un chef d’orchestre) : ex. des différences de traitement ou de salaire provoquent très souvent du découragement même chez les plus loyaux ou les plus altruistes.

Le manque de « feed back » positif

Chacun a besoin de recevoir du feed back positif par rapport à ce qu’il a bien entrepris ou réalisé : reconnaissance par des compliments ou des félicitations officielles, mais aussi par des invitations à exprimer un avis, une idée ou du conseil.

Ce type de feed back redonne de la motivation ou la maintient, en réactivant un processus plus ou moins inconscient de « stratégie de réussite ».

La retrait d’une délégation

Avant de déléguer…, comme dans le recrutement ou la mobilité interne, l’essentiel est de bien vérifier si les comportements naturels et le système de valeurs du collaborateur cadrent avec la mission visée par la délégation (cf. démarche systématique dans le cadre du recrutement effectué à partir de profils DISC Arc-en-Ciel sur www.disc-arcenciel-rh-maghreb.com ).

Le retrait d’une délégation conduit le collaborateur concerné à une plus ou moins grande frustration puis à un aveu plus ou moins conscient de l’incapacité à faire. Autant y avoir bien réfléchi avant de la lui confier ; car si le retrait d’une délégation est justifié, la décision de le faire s’avère prioritaire dans l’intérêt même du service, malgré toutes les conséquences prévisibles de l’erreur de management initiale.

Ne pas donner du sens à l’action

Tout collaborateur doit se sentir utile dans l’action, au travers de l’impact individuel (ou de groupe) qu’il produit sur son environnement direct. S’il est écarté du résultat ou de sa mesure (surtout si positive), une frustration naturelle peut conduire à sa démotivation ; volontairement éloigné du résultat obtenu ou privé de la reconnaissance de la hiérarchie par un « Manager écran », un sentiment  d’injustice  et de non considération peut devenir dévastateur.

Tout manager doit donc soigner les motivations de son équipe directe avec bienveillance, dosage d’exigence et de flexibilité, justesse, humanité et clairvoyance, car ces qualités managériales lui permettront d’être reconnu tout en créant un esprit d’équipe durable autour de buts communs.

NB: Encore faudra-t-il qu’il apprécie scientifiquement et qu’il prenne en compte ce système de valeurs animant chacun de ses collaborateurs (moteur intérieur de leurs motivations selon Spranger) ; bien que celles-ci ne soient encore que rarement dévoilées ou révélées lors du recrutement, pour être prises en compte dans l’attribution de missions ou de postes à confier (contrairement à ce que préconise la mobilité interne ou le recrutement assisté par la méthode DISC Arc-en-Ciel).