La crise de l’enseignement, les formations défaillantes et le besoin de compétition dans un pays comme le Maroc (affichant pourtant une croissance de 3 à 4%), font craindre la hausse du chômage et la difficulté à tenir son poste ou de faire évoluer sa carrière professionnelle.

Trop d’énergies perdues se retrouvent alors consacrées à des comportements défensifs ou « en résistance », fragilisant ainsi le plaisir de travailler ensemble.

Que faire en entreprise, avant qu’il ne soit trop tard ?

 

La diversité : une réalité à ne pas négliger

Une équipe, une unité, une filiale ou toute entreprise sont, du fait même de leur constitution, des entités hétérogènes. On y regroupe, par recrutement (plus ou moins bien réalisés), des membres salariés dont les « chemins de vie » sont si différents qu’ils vivent, ressentent, pensent et agissent selon des conduites et des règles qui leur sont propres.

Nier cette réalité et pratiquer la « politique de l’autruche » en tentant d’uniformiser les comportements risque de multiplier les tensions et les conflits larvés tout en diminuant les réalisations, puis la productivité de l’entreprise.

Au contraire reconnaître (par une cartographie des profils de postes comme des individus), accepter l’existence de styles et de talents différents (pour mieux les marier aux postes et aux équipes les nécessitant) et exploiter cette diversité, permet de relever judicieusement les défis et de progresser collectivement en respectant les « forces – limites – faiblesses » de chacun (au sens de Carl JUNG).

Notre système de valeurs individuelles, lié en partie à notre environnement culturel et à notre éducation, se traduit lui-même par des approches différentes de la valorisation de soi, du pouvoir, du respect des règles établies, de la notion de retour sur investissement ou de l’intérêt porté aux autres, à la vie ou à la connaissance. Les exercices de la responsabilité, de la gestion du temps ou de l’apprentissage (pour exemples) s’en trouvent très différents d’un individu à l’autre, car au final les motivations des autres sont souvent différentes des nôtres ; et malheureusement ignorées (voire critiquées) au lieu d’être autant de richesses à explorer et à exploiter ensemble, en fonction des situations et des challenges à mener.

Méthode Arc-en-Ciel et profils des équipes

Bien que le « profiling » ne soit qu’un outil au service des professionnels du recrutement, de l’accompagnement, de la gestion des ressources humaines ou du Management…, en tant que Consultant RH on ne peut continuer à ignorer ou à négliger (pour des raisons trop souvent financières) la validité scientifique (reconnue à 90%) des profils de comportements et de motivations effectués (grâce aux recherches du XX ème siècle et à l’informatique), auprès de milliers d’individus.

Au même titre que pour les profils individuels, le profil de comportements ou de motivations d’une équipe (graphiquement et dans le verbatim joint), représente graphiquement la synthèse des comportements ou des motivations de chacun de ses membres.

Etablir ces profils, avec en particulier la Méthode des couleurs DISC Arc-en-Ciel (*), permet de mesurer d’une part les écarts entre les individus ou de chacun par rapport à la moyenne du groupe, mais surtout d’identifier les talents les plus appropriés aux situations (nécessaires pour telle ou telle mission ou responsabilité), afin de profiter pleinement de la diversité constatée dans le groupe ; plus facilement acceptée en « synergie d’équipe » dans un contexte de baisse du niveau de jugement (systématiquement constaté).

Adéquation des profils d’équipe et des profils souhaités par l’entreprise

Au niveau CODIR (comité de direction), il y a lieu d’établir alors le « profil de motivations » et le « profil de comportements » souhaités pour le management et la gestion collégiale d’une période donnée à définir. L’ « unité d’esprit » de référence ainsi créée, car décidée par la majorité ou la Direction (mais que l’on s’efforcera de s’approprier avant de la faire partager aux N-1 puis N-2), offre alors une base de discussion pour une « unité d’action » performante ; respectant les valeurs affichées ou voulues pour l’entreprise tout en favorisant l’engagement de chacun et le plaisir retrouvé à travailler ensemble.

Mieux relever les défis en exploitant nos différences, après les avoir identifiées et validées collégialement, ce n’est pas de l’ « hypocrisie collective » mais de l’ « intelligence managériale ».

Olivier RANDONNEIX

Le 05-09-2014 sur www.disc-arcenciel-rh-maghreb.com